1805. Napoleón Bonaparte domina Europa pero Inglaterra resiste desde su posición como primera potencia naval del mundo. Por este motivo, los mares se convierten en un crucial y estratégico campo de batalla. En este contexto se desarrolla la fantástica película Master and Commander, en la que Russell Crowe interpreta a Jack Aubrey, capitán del Surprise, un navío inglés que surca el Atlántico. Saltamos a 2013. Félix Parra llega a la dirección general de FCC Aqualia para tomar el timón de una compañía que quiere consolidar su posición de privilegio en España, extender su presencia internacional y dotarse de tecnología puntera que le permita competir en el futuro de la gestión inteligente. Al estilo del capitán Aubrey, Parra nos muestra sus planes para que el velero de FCC Aqualia surque los mares del sector del agua con la máxima velocidad y el rumbo preciso.
Félix Parra, geólogo de formación, comenzó su vida profesional haciendo geotecnia en presas como Tous o Alcorlo para la empresa Agroman. El boom del sector petrolero a finales de la década de los setenta le llevó a una empresa francesa perteneciente actualmente al Grupo Schlumberger. Allí pasó doce años trabajando en perforaciones, plataformas y sondeos en Argelia, el Mar del Norte o América Latina. Tras una etapa como Country Manager en Venezuela, y con la caída del Muro de Berlín, se traslada a Francia para ocuparse del desarrollo del negocio en los países del Este.
Un mundo muy internacional y dinámico, pero también difícil de conciliar con la vida personal. La oportunidad de cambiar llegó con un anuncio de Compañía General Des Eaux que solicitaba un responsable para España, un perfil en el que Parra creía que podía encajar. Así, aterrizó de nuevo en nuestro país en el año 1993 con la voluntad de aprender. Y parece que lo logró... Después de seis años en la Compañía General Des Eaux, trabajando en la actividad de la actual Veolia, en el año 2000 se integra en FCC, siendo primero Director de la Zona Centro y después subdirector general de Aqualia. Hace un año y medio llegó el gran reto: asumir el cargo de Director General de FCC Aqualia.
Pregunta.- Su llegada al cargo de Director General de Aqualia coincide con un profundo proceso de reestructuración de FCC. ¿Cómo afecta ese proceso a Aqualia?
Respuesta.- Realmente las dificultades financieras del Grupo FCC tienen orígenes ajenos a la actividad de Aqualia. Aqualia no ha pasado por los problemas de otras áreas, como construcción o cemento, que han sufrido mucho más que nosotros.
"Somos los líderes españoles en el mercado del agua"
Desde ese punto de vista, la reestructuración de FCC, que ha sido muy dura en algunas áreas, ha tenido menos incidencia en Aqualia. Nosotros hemos aprovechado esta situación para reconsiderar si realmente estábamos siendo lo suficientemente eficientes y como consecuencia hemos realizado pequeños ajustes, porque no hacía falta mucho más, en las estructuras de costes.
También en el marco de esta reestructuración, la actividad de Aqualia ha dejado de estar englobada en el área de servicios, pasando a ser un área independiente. Se puede decir que este cambio supone una subida a la primera división dentro del grupo, que ha quedado configurado en tres áreas: Servicios Medioambientales, Agua -Aqualia-, y Construcción.
P.- Da la impresión que Aqualia ha adquirido un mayor peso en la estrategia de FCC. ¿Es esto un reconocimiento a una buena gestión de este área en contraposición con una gestión quizás más problemática de otras? ¿Es Aqualia un ejemplo dentro de FCC?
R.- Hay un punto de reconocimiento a la gestión, a un equipo al que me siento orgulloso de pertenecer como primus inter pares, pero también, siendo honesto, hay que decir que nuestra actividad ha sufrido menos que otras. No podemos achacar los problemas que tienen otras áreas a la mala gestión, son áreas que han sufrido muchísimo por la crisis económica y por la manera en que ha incidido en la actividad de nuestra empresa. Dentro de ese proceso de reestructuración de FCC, Aqualia ha llevado a cabo varias desinversiones, por ejemplo en el Este de Europa o en el caso del acuerdo con Veolia en la empresa Proactiva.
P.- ¿Se pueden dar por finalizadas estas desinversiones o es un proceso aún en marcha?
R.- Se pueden dar por finalizadas. Realmente, la única desinversión significativa que hemos hecho es la de SmVak, pero mantenemos el control de la sociedad. Es una desinversión parcial y sin pérdida de control. El fin era claramente hacer tesorería, pero no hubiésemos vendido parte de SmVak simplemente por hacer caja. Lo hemos hecho porque había una buena oportunidad, pero manteniendo el control. El caso de Proactiva es un poco diferente. En Proactiva no era Aqualia la que participaba, sino directamente FCC quien tenía esa participación, con lo cual el efecto para Aqualia es inverso ya que nos abre un nuevo mercado potencial muy importante en América Latina, una zona dónde nuestra actividad estaba muy condicionada por la presencia de Proactiva. Ahora tenemos libertad absoluta para actuar y vamos a intentar aprovecharlo.
P.- Nos vamos a centrar ahora en la situación del sector del agua en España. Comenzamos analizando la posición actual que ocupa Aqualia en la gestión de servicios del agua en España.
"Aqualia ha subido a la primera división dentro del Grupo FCC"
R.- El líder del mercado, el que ocupa la posición mayoritaria, es el Grupo Suez-Environnement, que posee el 100% de Aguas de Barcelona. Este grupo francés tiene una participación importante en su accionariado de la sociedad Suez-Gaz de France que, a su vez, está participada por el Estado francés. Nosotros somos, por tanto, líderes españoles en este mercado.No estamos en un mercado con cambios muy fuertes pero nuestra cuota se ha ido incrementando en los últimos años hasta alcanzar alrededor de un 30% y tenemos el objetivo de que esta tendencia continúe.
P.- En los últimos años hemos visto un importante incremento del debate político y ciudadano sobre los modelos de gestión. Un ejemplo es la Iniciativa Ciudadana “Right2Water”. ¿Cuál es la postura de Aqualia en este sentido?
R.- Hay dos hitos importantes en los últimos años: uno fue la declaración del acceso al agua como un derecho humano y otro esta Iniciativa Ciudadana.
En cuanto al primero, nos solidarizamos y somos partícipes plenamente en cuanto a que el acceso al agua sea un derecho humano. Otra cosa es cómo se plasma, cómo se articula ese derecho. La definición que hizo Naciones Unidas me parece perfecta en el sentido de que tener derecho al agua significa disponer de agua con una cierta proximidad, con una calidad asegurada, sin discriminación entre grupos sociales, etc... Incluso, desde otro punto de vista, profesionalmente me siento orgulloso de trabajar para conseguir que un derecho como este se haga realidad.
En cuanto a la Iniciativa, es sumamente importante porque es la primera que se produce en Europa y ha sido en el sector del agua. Creo que las resoluciones de la Unión Europea en este sentido han sido claras: vamos a utilizar esta iniciativa ciudadana para mejorar todo lo que tiene que ver con la calidad del agua y con el derecho al acceso al agua por parte de todos los ciudadanos de la Unión y vamos a dejar que sean los estados soberanos los que articulen las preocupaciones de los ciudadanos a este respecto.
Podemos entrar en muchas consideraciones sobre por qué nace esta iniciativa o sobre qué otros fines tiene, pero entraríamos en un tema un poco más delicado.
P.- Todos estos debates desembocan a menudo en una pregunta, en una contraposición entre gestión pública y gestión privada. ¿Qué beneficios diría usted que presenta la gestión privada frente a la pública, si es que presenta alguno?
R.- Yo creo que sí los presenta, si no fuese así hubiese cambiado de trabajo. Hay buena gestión pública y hay buena gestión privada, y hay mala gestión pública y mala gestión privada. El dilema no es gestión pública o privada, sino servicios de calidad y eficientes en costes o servicios de baja calidad e ineficientes, y eso, por desgracia, puede venir por todos los lados. La gestión pública por su propia naturaleza tiene un problema, y es que si se hace mal puede seguir siendo deficiente muchísimos años. En el caso de la gestión privada, cuando una empresa es ineficiente acaba desapareciendo. Desde ese punto de vista, la gestión privada implica que estamos abocados a mejorar la calidad y la eficiencia de nuestros servicios.
¿Qué aportamos sobre la gestión pública? Eficiencia e innovación. Es evidente que nosotros tenemos economías de escala, por ejemplo cuando compramos reactivos o energía. Por otro lado, no tenemos posiblemente las mismas hipotecas de algunas empresas públicas en cuanto a la gestión del personal. Y en cuanto a innovación, la capacidad de encontrar soluciones cada vez más nuevas y eficientes es mucho mayor en una empresa privada y grande que en un pequeño servicio municipal.
P.- Uno de los principales argumentos de los críticos con la gestión privada es el pago de cánones concesionales a los ayuntamientos, que después en algunos casos no se dedican a mejorar los servicios. ¿Qué opinión le merece este procedimiento?
"La única desinversión significativa que hemos hecho es la de SmVak, pero mantenemos el control de la sociedad"
R.- A mí me gustaría que en la tarifa del agua esté todo lo que tiene que estar, que no está, y solo lo que tiene que estar. Personalmente no me gustan los cánones, seguro que a nadie le gustan estos cánones. Otra cosa es que en algunos casos han sido el motor que ha movido a llevar los servicios a la gestión indirecta, debido a la situación financiera de los ayuntamientos.
Me gustaría que, en el futuro, el dinero que tienen que invertir las empresas en el sector del agua estuviese destinado a mejorar las instalaciones. Los ayuntamientos españoles están acostumbrados a que sean otros los que hacen las inversiones. En los sesenta eran las diputaciones quienes que instalaban las redes de distribución y saneamiento, en los setenta era el Gobierno Central y finalmente fue la Unión Europea.
Siempre hay alguien que va en ayuda de los problemas del agua y son muy pocos los municipios que tienen una política de renovación de infraestructuras. Fernando Morcillo, presidente de AEAS, presentaba recientemente en unas jornadas celebradas en Valencia un estudio comparativo sobre los costes medios de operación y mantenimiento y los costes de inversión a nivel europeo. Los resultados eran claros: cuanto más inviertes en renovar infraestructuras, más plantas vas a renovar pues menos te cuesta el mantenimiento. En España gastamos mucho más en operación y mantenimiento porque invertimos mucho menos. El reto está en invertir. Ni Europa, ni el Estado, ni los gobiernos autonómicos van a aportar muchos fondos y serán los ayuntamientos los que tengan que buscarlos. Las empresas tendremos ahí un papel importante.
P.- Varias operaciones de calado en España en los últimos años han acabado en los tribunales. ¿Cree que esta judicialización ha sido perjudicial para la imagen del sector del agua?
R.- Sin duda. Considero que una cierta judicialización es normal porque la gente tiene derecho a no estar de acuerdo con las decisiones que se toman. Algunas empresas han tenido casi como política, como estrategia, llevar todo a los tribunales. Y eso ha sido probablemente un error.
"El dilema no es gestión pública o privada, sino servicios de calidad y eficientes en costes o servicios de baja calidad e ineficientes"
P.- Pasamos a la política del agua en España. ¿Cuáles son las principales carencias que detecta en el ámbito legislativo y administrativo que regula los servicios del agua en España?
R.- En primer lugar, demasiada dispersión entre administraciones. Hay demasiadas administraciones, algunas obsoletas. Citar como ejemplo las comisiones de precios, que nacieron en la época de la Transición, cuando la inflación estaba al 20%, para poner un poco de freno a los fuertes incrementos de los servicios básicos, y que actualmente siguen existiendo para el agua. Es una situación absolutamente incomprensible.
Esta dispersión provoca una gran dificultad para comparar precios y tarifas. Cuando en España decimos que la tarifa del municipio “A” es mucho más cara que la del “B”, no estamos diciendo nada porque no sabemos lo que incluye el “A” y lo que incluye el “B” y qué parte, eventualmente, subvenciona cada ayuntamiento.
En este sentido, la existencia de un regulador con una normativa clara sobre cómo deberían estar implantadas las tarifas de agua, y qué deberían recoger para ser homogéneas, daría gran transparencia a la actividad y la población sabría exactamente por qué su tarifa es más cara que en el municipio de al lado. Los ciudadanos podrían saber qué servicio es eficiente y cuál no, y el debate se centraría en la eficiencia y no en el tipo de gestión.
La existencia de un regulador único también ayudaría a renovar las infraestructuras. El modelo concesional español, donde no somos propietarios de los activos, tiene un defecto, en el hecho de que es la administración pública quien cede los activos para gestionarlos, y la empresa privada los gestiona sin obligación de inversión más allá de lo pactado en el inicio del contrato. Por tanto, se podría estar veinticinco años sin invertir. ¿Cómo se hace la inversión, entonces? Pues en la práctica, se modifica el contrato cada vez que hay que invertir para que la inversión del concesionario tenga la correspondiente compensación. Ese regulador, como pasa en otros países, establecería criterios claros para mantener dentro de la tarifa una parte para renovar infraestructuras y garantizar que no se va “a trompicones” sino de manera constante.
P.- En España, la inversión pública en el sector del agua se ha reducido drásticamente en los últimos años. ¿Desde una empresa como Aqualia, qué soluciones se proponen para afrontar los retos pendientes?
R.- Hay una solución muy clara que consiste en avanzar y profundizar en los contratos de colaboración público-privada, porque hay muchísimo dinero disponible en el mercado.
Nosotros recibimos a menudo llamadas de fondos de inversión de diferentes nacionalidades, también españoles, que están muy interesados en invertir en el sector, porque ofrece estabilidad, recurrencia en los ingresos y no está expuesto al ciclo económico. Con un armazón legislativo-normativo claro se podría encontrar mucho dinero para invertir en el agua sin necesidad de que tenga que invertir el Estado.
"Me gustaría que en la tarifa del agua esté todo lo que tiene que estar, que no está, y solo lo que tiene que estar"
P.- Viviendo esta situación, esta coyuntura económica, y con el ascenso al poder de un partido que teóricamente podría haber avanzado en esta línea, ¿a ustedes les ha decepcionado que no se hayan dado pasos en los últimos años en este sentido?
R.- Yo creo que se podía haber avanzado más, e incluso haber solucionado problemas que están enquistados. Nosotros tenemos una desaladora acabada de construir en Canarias, en régimen concesional, que tiene un precinto porque no se está utilizando y no sabemos quién nos la va a pagar ni de qué manera. Si esto nos hubiese pasado en un país de otro ámbito iríamos que no hay garantías jurídicas para trabajar en ese país para trabajar en él.
P.- ¿Cómo ha evolucionado el negocio de Aqualia en España durante estos años de crisis? ¿Perciben ustedes signos de recuperación económica?
R.- Justamente hace un mes, cuando vimos los resultados de los consumos de agua del primer semestre, comprobamos que ha dejado de bajar el consumo. Hemos registrado bajadas de consumo en los últimos cuatro o cinco años y este es el primer periodo en que no hay descensos sobre el mismo periodo del año anterior.
La caída de los consumos tiene dos razones: una estructural, debido a la mejora en la eficiencia y al incremento de la conciencia ciudadana que nosotros mismos promovemos, y otra ligada a la situación económica. En este último ámbito sí se aprecia un cierto cambio de tendencia. Es muy pronto para decir que este cambio está consolidado, pero en todo caso es un buen dato.
"Algunas empresas han tenido casi como política llevar todo a los tribunales"
P.- Hemos analizado la situación del mercado en España pero gran parte de la actividad de Aqualia está en el extranjero.
R.- Estamos trabajando en diecinueve países. Tenemos una presencia internacional importante, aunque insuficiente desde nuestro punto de vista. El nivel de internacionalización del Grupo FCC está en torno al 50%, es decir, el 50% de la cifra de negocio proviene del mercado no doméstico, mientras que en el ámbito del agua el 80% proviene del mercado doméstico. Por tanto, estamos por debajo de la internacionalización media del grupo.
Debido al efecto de Proactiva en América Latina, un mercado natural para nosotros, y a la propia situación financiera del Grupo, en los últimos años no hemos dado el impulso internacional que nos hubiese gustado.
Eso ha cambiado. La salida de Proactiva y la estabilización financiera del Grupo FCC nos han permitido diseñar un plan ambicioso para impulsar nuestro crecimiento e incrementar la contribución internacional a nuestro volumen de negocio.
"Debemos avanzar y profundizar en los contratos de colaboración público-privada, porque hay muchísimo dinero disponible en el mercado"
P.- ¿Perciben ustedes que la imagen de liderazgo mundial de las empresas españolas del sector del agua se ha resentido por la situación de crisis que hemos vivido?
R.- Yo no creo que haya influido. Sí ha podido, en algunos casos, dudarse un poco de la solvencia, pero la fortaleza de nuestras capacidades ha impedido que se haya producido una pérdida de mercado por la imagen en España.
P.- La Administración española hace de la Marca Agua España una de sus banderas. ¿Cómo valoran desde Aqualia esta iniciativa del Gobierno? ¿Se sienten apoyados, les sirve de algo ese apoyo internacional?
R.- Todo nos parece poco, pero tengo que decir que tanto a nivel de las embajadas como de la Secretaría de Estado de Comercio, la predisposición a apoyar a las empresas españolas es muy buena. Es algo que ha cambiado claramente a mejor en los últimos años.
P.- Con la experiencia de Aqualia en todo el mundo: ¿Qué tendencias perciben en el sector del agua, hacia dónde se dirige? ¿Seguirán apostando por las concesiones o están en retroceso? ¿Apostarán por los servicios industriales?
R.- Nos encontramos en un momento en el que hay pocas inversiones en agua por parte de empresas privadas, aunque creo que esa situación cambiará.
Respondiendo más directamente a su pregunta, considero que las concesiones de agua tienen todavía un futuro interesante en algunos países. Quizás no en la Europa Central u Occidental, pero sí hay recorrido en zonas como España, Portugal, Europa del Este o América Latina. En México y Brasil, por ejemplo, creo que hay un futuro de concesiones municipales interesante.
En los países emergentes veo más un mercado centrado en la construcción y operación de infraestructuras. Nosotros tenemos tres proyectos tipo BOT muy importantes, dos en Argelia y uno en Egipto. En los países emergentes este va a ser el modelo prioritario o preferido para desarrollo.
Por último, están los servicios a medida. Aquellas utilities públicas que por razones políticas o sociales no vayan a un proceso de total privatización es posible, y así está ocurriendo, que externalicen parte de su actividad a través de empresas privadas. Es una realidad en Estados Unidos y otros países. Muy ligada con esas tendencias y con el futuro están la investigación y la innovación.
"Con un armazón legislativo-normativo claro que se podría encontrar mucho dinero para invertir en el sector del agua"
P.- ¿Cuáles son sus principales líneas de trabajo en este ámbito?
R.- La clave de la investigación es saber elegir aquella línea de trabajo que en algún momento puede aportar una ventaja comercial o de eficiencia en nuestros proyectos. En este sentido, tengo grandes esperanzas en la depuración de aguas a través de algas. Vivimos en un país donde se dan excelentes condiciones para estos sistemas, que en vez de consumir energía la generan. Pasar de depurar agua a base de consumir energía a depurar las aguas y, a la vez, generar energía es un cambio conceptual importantísimo.
Además, tenemos varios proyectos que abordan el binomio agua-energía y, por supuesto, el tratamiento de agua. En este ámbito, tenemos una patente europea reciente con bacterias Anammox (ELAN), que hemos presentado a la licitación de una depuradora en Holanda, y esperamos que sea uno de los elementos importantes a la hora de decidir la adjudicación.
También me gustaría hablar de los Smart Services. Hace poco estuve en Santander viendo lo que estamos haciendo y realmente es impresionante. Aquí, la cuestión es ver el equilibrio entre las inversiones en este área y el resultado obtenido. Es fantástico ver cómo con una aplicación en un smartphone una persona puede ver las gráficas de sus consumos, una alarma si consume más de una cantidad o recibir un mensaje cuando se va a producir un corte. La cuestión es que ese despliegue, realizado a pequeña, resulta bastante caro. Debemos seguir trabajando para que la propia evolución tecnológica haga que esos costes de contadores, elementos técnicos y comunicaciones sean muy baratos y se conviertan en la norma en el futuro.
P.- Hemos iniciado nuestro recorrido en 1977 y hemos analizado al detalle la situación actual, el presente. Vamos a dar un salto al futuro. ¿Qué legado le gustaría dejar como Director General de Aqualia? ¿Qué Aqualia le gustaría dejar?
R.- Yo fui boyscout y había un lema que decía: cuando te vayas de un sitio, de una acampada, déjalo siempre mejor de lo que lo has encontrado. A mi me gustaría aplicar esta máxima en Aqualia. ¿En qué aspectos? Por ejemplo, en cuanto a la internacionalización. Me gustaría que Aqualia, cuando yo salga de aquí, sea una empresa más internacional que ahora, que ya lo es bastante. Me gustaría también que fuese una empresa con una mayor carga tecnológica y más integrada en servicios, por ejemplo en el mundo industrial.
En definitiva, que siga siendo como es pero creciendo en lo bueno que tiene. Que el equipo humano sea tan fantástico como es ahora, que la gente siga con la misma motivación, la misma vocación, sabiendo combinar lo que es una actividad privada con la búsqueda de una utilidad como servicio público, algo que no siempre es fácil.
En Aqualia, quizás en todo FCC en su conjunto, mantenemos un equilibrio entre ganar dinero y prestar un servicio público. Si un sábado a las tres de la madrugada una bomba se rompe, vamos a repararla cueste lo que cueste y después ya veremos lo que pasa. Esa es la mentalidad que quiero mantener y, si es posible, mejorar.
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