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Contratación y control del servicio

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Minsait
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El debate sobre formas de gestión debe enriquecerse con algunas reflexiones que con frecuencia se omiten y que a mi modo de ver tienen notable importancia.

Hagamos una reflexión comparada con los procedimientos usados en las obras públicas municipales. Cuando un municipio desea arreglar una calle o una plaza encarga un proyecto a un arquitecto urbanista, que analiza el criterio municipal y lo traduce en un proyecto técnico detallado y presupuestado. Ese proyecto se somete a aprobación inicial y a información pública, que es la forma tradicional de la participación ciudadana, y finalmente, con las modificaciones resultantes del procedimiento, se aprueba definitivamente y se licita.

De lo dicho, subrayo algunas obviedades: el municipio piensa y define previamente lo que desea –contenido y presupuesto del proyecto- y, puesto que no suele disponer de instrumentos de ejecución de la obra, licita su ejecución. Obsérvese que el que piensa y define no es el que ejecuta. Y que se ejecuta después de pensar. Cada uno actúa a su tiempo y con independencia.

Pues bien, en el mundo del agua ha sido frecuente ver municipios que licitan el servicio sin saber gran cosa sobre él. No hay un conocimiento previo de la realidad del servicio, de su coste, o de las necesidades de inversión derivadas de la realidad actual o de los futuros crecimientos de la población. Y pensar qué es lo que hay que hacer, cuántas veces lo dejan en manos de quien va a ser el gestor. Es más, los pliegos de condiciones con frecuencia han primado la aportación financiera de los licitadores –con cargo a la tarifa que paga el ciudadano, claro, es decir mediante la creación de un impuesto encubierto- por encima de la atención detallada a la realidad del servicio. Con esos mimbres, no hace falta ser muy cuidadoso en la redacción de los pliegos de condiciones, tantas veces genéricos y cuantas veces adaptados de otros, sin una reflexión específica sobre las desconocidas necesidades propias. No es de extrañar que las cosas funcionen a la medida del interés puesto en la cuestión por cada parte.

Pero las comparaciones no acaban aquí. En obra pública, una vez licitada y adjudicada, el municipio nombra un especialista como director de obra. A veces el arquitecto o el ingeniero municipal, a veces un profesional externo, que va a ser el ojo del amo que vela por la ejecución exacta de lo aprobado o que, dado el caso, acepta las modificaciones circunstanciales que su ejecución pueda aconsejar. De sus certificaciones depende el cobro de honorarios del contratista y la certificación de final de obra es la que da por cumplido el mandato municipal.

Obsérvese que una obra pública suele durar, en general, semanas o a lo sumo, meses. No es difícil visualizar el ciclo completo desde la concepción de la obra hasta su ejecución. Además, el procedimiento global está plagado de garantías y por lo tanto de responsabilidades claramente definidas.

En el mundo del agua las cosas son distintas. Al desconocimiento inicial se añade el largo período temporal de los contratos, que se miden por años, muchos años. El control económico se centra en el cobro del canon prometido y en la zozobra que producen las peticiones de aumento de tarifas, que se suelen analizar con criterios de oportunidad política más que en relación a un poco conocido estado de cuentas interno del servicio. Los consistorios que suceden al que contrató, desconocen los motivos y las circunstancias que motivaron la decisión inicial y han solido seguir con una inercia cómoda hasta que se plantean los problemas.

No debe extrañar que las compañías de aguas se incomoden con el movimiento remunicipalizador. Han sido acostumbradas a operar con la confianza de sus contratantes y ahora se sienten observadas.

Pero las nuevas sensibilidades aparecidas en relación a la gestión del agua no deben confundirse. Si el problema fue el desconocimiento y la falta de control, la solución en primer lugar debe estar en la resolución de los problemas detectados: hay que conocer las dinámicas y necesidades del propio abastecimiento, hay que establecer relaciones de control entre el municipio -en tanto que titular y responsable del servicio- y su ente gestor, sea público o privado, y definir dinámicas económicas y financieras sostenibles a largo plazo para el servicio. Lo primero es combatir la ignorancia.

A partir de aquí, en muchos casos la solución será la gestión pública, ya sea en solitario o mancomunadamente, y en otros, no. Los criterios de oportunidad serán distintos en cada caso, pero lo que no debe faltar nunca es conocimiento y control. Decidir la gestión pública en condiciones de ignorancia puede ser peor.

Algunas veces, en conversación con directivos del sector privado les he manifestado mi reconocimiento por la gran labor que han efectuado en muchos municipios, en los que han obtenido la confianza ciega de la institución. Tiene su mérito y no voy a entrar ahora en los procedimientos seguidos para conseguirla. No es extraño que, en esos casos, cuando el amo sale de su ensueño, abre el ojo y se pone en su sitio, se encuentra con una viña a veces descuidada, a veces costosa, o simplemente, desconocida.

La Ley de contratos del sector público ha reconocido algunos de esos problemas, pues ha impuesto la figura del responsable del contrato, ha suavizado la duración de los períodos contractuales y los ha vinculado a las obras a ejecutar y a su período de retorno financiero.

Está bien. Pero no es suficiente para imponer un cambio cultural de los actores. El mar de fondo sigue y estamos lejos del equilibrio deseable, de una nueva cultura relacional entre administración titular y gestor. Hay que insistir en un mejor conocimiento de las realidades y un mejor sometimiento –más transparencia, menor conflictividad- a la autoridad municipal.

No sirve de mucho exhibir músculo financiero en un servicio regulado, pues ese músculo se obtuvo sin riesgo. Y el conocimiento se puede comprar en mejores condiciones que las observadas hasta el momento.

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