Queremos digitalizar para ahorrar tiempo y coste, ser más resilientes o desarrollar inteligencia operativa. Para esta evolución necesitamos nuevas competencias.
Porque digitalizar no consiste en informatizar procesos con soluciones departamentales enlatadas. Es incluir herramientas digitales en una solución coherente, interconectada y escalable que nos permita incorporar tecnologías disruptivas, para llevar de forma segura los procesos a cotas que de otra forma son humanamente inalcanzables.
Este cambio requiere muchos conocimientos transversales, tanto en la dirección como en los técnicos. Exige salir de la zona de confort a cada responsable de proceso o negocio, y a veces conlleva incluso un relevo generacional.
En el sector hay talento: directivos con visión holística y expertos en operaciones y tecnologías del agua dispuestos a compartir lo que saben. Pero pocos con suficiente perspectiva estratégica digital y la diversidad de conocimientos específicos que conlleva (en modelización matemática de procesos o de activos, en algoritmia y programación para IA; con experiencia en tecnologías como GIS, BIM, CFD, IoT, big data… o con una mínima base en ciberseguridad). Apenas hay profesionales del agua con práctica (al menos que hayan probado estos conceptos o prototipado soluciones por sí mismos), o al menos capaces de definir estrategias o evaluar a fondo propuestas externas. Escasez lógica: no hay perfiles académicos que concentren todas esas competencias, y son pocas las organizaciones o los trabajadores preocupados por desarrollarlas.
Por ello, en paralelo a la digitalización debemos crear perfiles transversales. Dando al técnico tradicional (químico, ingeniero, capataz u operario) formación específica en tecnologías digitales (académica vía máster o especialización, o laboral). Y dotar a los neotecnólogos (informático, teleco, programador) de conocimientos del sector (postgrado o máster del agua). Es esencial sumar el conocimiento de operaciones y procesos de negocio, con las nuevas tecnologías; tanto en su vertiente académica como experimental. A nivel personal y en todos los escalafones, no solo de equipos. Hay que contemplar fondos también para ello.
Es esencial sumar el conocimiento de operaciones y procesos de negocio, con las nuevas tecnologías; tanto en su vertiente académica como experimental
Algunos ejemplos: por razones de coste queremos incrementar la producción de biogás en una digestión anaerobia, pero el jefe de la EDAR se resiste a complicar el proceso añadiendo codigestatos o pasando a termófila, y teme los vertidos. O queremos mejorar el rendimiento de la red y explicar algunas raras averías, pero ahora ni hay tiempo de revisar diariamente los caudales de la sectorización: hablar de validarlos, incrementar su frecuencia, monitorizar transitorios o incorporar telelectura le parece inviable al responsable de red.
Estos profesionales aceptarían mejor el cambio si incluye la digitalización de la operación, y creen en ella. Para ello, deben entender qué es la adquisición masiva de datos (operativos y del entorno), los fundamentos de un gemelo digital, o cómo funcionan el análisis de tendencias, la detección temprana de anomalías o la corrección de consignas.
A veces, una percepción negativa del cambio puede atenuarse hablando con quien conoce tanto el proceso como estas tecnologías. Pero cuidado: también hay personas capaces de afirmar “todo lo que dicen se podría hacer con la digitalización son simplemente ilusiones, meras fantasías”…. Si tenemos uno de estos, debemos comenzar por él, procurando ensanchar sus competencias transversales.
La peor situación es la resistencia interna generalizada. Surge cuando son necesarios cambios disruptivos en diferentes áreas. Pueden aparecer durante una sequía o con la estrategia de descarbonización. O ante el cóctel de incremento de costes, reducción de la capacidad de inversión y la exigencia de limitar las subidas de tarifas. Urge desarrollar nuestras competencias digitales.
