El know how está de moda. Algunas empresas han conseguido confundir a sus concedentes incluyendo una partida específica por ese concepto en sus escandallos de costes. Ahora bien, si se contrata a una empresa de servicios debe ser precisamente por una combinación adecuada de su experiencia y el coste propuesto para la prestación de sus servicios.
Lo chocante del caso es que, sin el conocimiento, el contratado no podría prestar el servicio, y resulta aún más chocante que ese conocimiento se guarda celosamente, es decir, no se transmite al contratante.
Me imagino a cualquier licitante diciendo: mi precio es este, pero como sé mucho, te añado esa cantidad en concepto de know how. A eso los franceses le llamarían savoir faire. Los castizos también encontrarían expresiones adecuadas, pues esa circunstancia se observa en casos en los que no media un concurso. Es decir, eso solo está al alcance de aquellos que se pueden permitir obtener un trato especial.
He conocido empresarios que en las últimas décadas obtuvieron contratos en China. En el inicio de su expansión económica China tenía un gran déficit de conocimiento. En la estrategia de crecimiento china los contratos con empresas extranjeras tenían un doble cometido: por una parte, equipar al país; por otra adquirir conocimiento. Nadie se libraba de explicar hasta el último detalle de lo que hacía, cómo y por qué. Sus contratantes les decían: esta obra la vais a hacer vosotros, pero la siguiente la haremos nosotros, los chinos.
De modo que la transmisión de conocimiento forma parte del juego. Y en un contrato largo, como suelen ser los de abastecimiento de agua, el conocimiento evoluciona y es natural que se intercambie entre las partes.
Bien es cierto que en el ámbito público hay déficit de conocimiento. Las privatizaciones de servicios se han efectuado más por razones económicas que por incapacidad técnica, pero el resultado ha sido una significativa pérdida de conocimiento de las administraciones públicas. Algunos de los más significados gestores públicos, al entrar en el paquete privatizado han sido alcanzados por la estrategia de la empresa que asumió la gestión del servicio. Hoy están repartidos por el ancho mundo sin antes haber podido transmitir su saber a otras personas.
La posibilidad de emprender depende de la disponibilidad de capital en el triple sentido: humano, financiero, y de conocimiento. Esos factores productivos, debidamente organizados en torno a una cultura de gestión constituyen la base del éxito de cualquier empresa.
Un servicio público es, esencialmente eso: un conjunto de factores productivos al servicio de una cultura de gestión: la prestación de un servicio al que los ciudadanos tienen derecho y con la garantía de la administración titular que vela por su prestación y garantiza el cumplimiento de sus objetivos.
Para alcanzar esos objetivos no basta con el conocimiento: hace falta el compromiso. Eso significa conocer lo que es un servicio público y servirlo con lealtad. Parece que eso no se enseña (¿o quizá no se aprende?) en las escuelas de negocios. La cultura de gestión observada en el sector privado se orienta al beneficio y no hay otros matices que la satisfacción del cliente. De modo que la carga de la prueba cae sobre él. Incluso puede ser que el cliente sea tan caprichoso que desea que el servicio público funcione. Como decía El Gallo hablando de Ortega y Gasset, “hay gente pa tó”.
Resulta dramática la incomprensión de muchos dirigentes de empresas hacia lo que es un servicio público. He participado en sesiones explicativas a trabajadores de empresas que han sido subrogadas de una concesión privada al ámbito de la gestión pública. En su mayoría desconocían que cuando trabajaban en el gestor privado ya eran trabajadores de un servicio público. Nadie se lo había enseñado ni conocían las peculiaridades específicas del sector público. He pensado que en cierta manera eran el espejo de aquellas administraciones de turno que trajo la restauración en el último tercio del siglo XIX. Los funcionarios, antes que servidores públicos, eran premiados por su lealtad al partido turnado.
Nuestra sociedad madura lentamente y dando bandazos. Las nuevas sensibilidades ciudadanas deben encajarse en procedimientos administrativos más rigurosos y el sector privado debe exigirse una cultura de cooperación leal y transparente. No sirve elegir terrenos para un debate equívoco o ventajista.
Hay mucho que hacer para implantar una cultura real de servicio público, ese es el reto real que tenemos por delante. Y lo que aquí está en juego es no solo la posibilidad de hacer o no gestión pública de un servicio, sino la posibilidad de gobernarlo, cosa que no puede hacerse desde la ignorancia o la opacidad.
