Félix Parra: "Aqualia va a tener más capacidad para crecer"

Hicimos con Félix Parra la entrevista de portada de iAgua Magazine 4, en septiembre de 2014. La situación era bien diferente: para Aqualia, para su matriz FCC y para España. 4 años después, muchas cosas parecen ir mejor para todos. Y Félix Parra vuelve a ser nuestro protagonista, ahora con más experiencia en un puesto que asumió en 2013.

Trazábamos en aquella ocasión un símil entre Jack Aubrey, el personaje de Russell Crowe en Master and Commander, y el liderazgo de Parra en Aqualia. En 2018, podemos decir que este geólogo de formación ha superado varias tempestades y algún maremoto y el barco de Aqualia navega viento en popa acercándose a su velocidad de crucero. Tras superar sin mayores sobresaltos para su negocio nacional varios años de inestabilidad política y social, la incorporación de IFM Investors como accionista de referencia es la última buena noticia para una compañía que mira a Europa, Oriente Medio y Latinoamérica con el objetivo de consolidarse en el selecto grupo de líderes mundiales del sector del agua. A pesar del inmejorable balance de su gestión, Parra mantiene su frase favorita para referirse a su labor de liderazgo en el equipo de Aqualia: “soy únicamente un primus inter pares”.

Pregunta: Señor Parra, hagamos balance de la actividad de Aqualia en los últimos años. ¿Es la empresa de moda en el sector del agua?

Respuesta: Es posible, sí. En 2013, Aqualia pasa a ser un área separada del Área de Servicios dentro de FCC. Esa decisión fue para nosotros un impulso importante en cuanto a la visibilidad de la marca. También en la mayor autonomía en la gestión. Pero muy pocos pensaban entonces que íbamos a tener un papel tan importante en la solución a los problemas que tenía el grupo.

La evolución en estos años ha sido positiva. Registrábamos unos 180 millones de EBITDA en 2012, en un entorno difícil, y hemos alcanzado en 2017 casi 250 millones de euros. Hablamos de una mejora en nuestro resultado bruto de más del 5% interanual. Eso quiere decir qué Aqualia, a pesar de un contexto de crisis general y en una situación difícil para FCC en particular, ha conseguido salir adelante con un crecimiento sostenido y recurrente. Ha sido un trabajo de equipo por el que todos debemos felicitarnos.

P.- En 2014 veíamos solo un atisbo de que la crisis podía empezar a quedar atrás, pero estábamos aún en una coyuntura muy difícil en todos los aspectos. Hablábamos de que los consumos habían bajado, de que las tarifas estaban estancadas… En 2018 las perspectivas son otras. La situación macroeconómica ha mejorado mucho y entiendo que eso ha afectado al negocio del agua, a vuestros servicios urbanos y a vuestras concesiones. ¿Cómo habéis vivido ese trayecto de lo más profundo de la crisis a la mejora que percibimos ahora?

R.- Así es. 2014 fue el punto de inflexión de una tendencia en el descenso de los consumos que venía desde 2008. El contexto que vivimos actualmente es bien distinto, y eso se refleja claramente en la actividad de sectores como el turismo o la industria, que han contribuido de forma decisiva a que recuperemos nuestros márgenes.

Sin embargo, esta coyuntura más favorable aún no se ha visto reflejada en los presupuestos públicos para inversión.

P.- Venimos de una última década en la que la inversión del Estado ha bajado a menos de la mitad prácticamente de lo que se invertía. ¿Hay algún atisbo de mejora? ¿Algún impulso político que nos pueda llevar a abordar estos problemas? ¿O seguiremos en una dinámica de deterioro de las infraestructuras por falta de mantenimiento con las consecuencias que ello conlleva?

R.- Las consecuencias las estamos viendo ya. En las tarifas del agua en España pesan mucho más los costes de operación que los países de nuestro entorno, mientras que ocurre lo contrario con los costes de amortización. Esta situación viene derivada de que sufrimos un déficit importante de inversión que, de forma inevitable, se acaba reflejando en un proceso de obsolescencia que se refleja en un descenso de la eficiencia. Por otro lado, las nuevas directivas europeas, que exigen un mayor control de los tratamientos de agua, nos van a obligar a cambiar estas políticas o afrontar el riesgo de una situación crítica.

Hemos vivido décadas en las que los responsables municipales estaban muy acostumbrados a recibir subvenciones de administraciones regionales, estatales o europeas, pero eso se ha ido acabando. Vemos algunas señales para la esperanza; en las licitaciones municipales hay menos cánones no finalistas y más inversiones, mecanismos que como los cánones autonómicos denotan un poco más de cultura de inversión, pero falta mucho todavía para que todo el mundo sea consciente de que cada año hay que cubrir unas necesidades importantes. Hacer entender esto es nuestro gran desafío.

P.- Abordemos el debate sobre la gestión de los servicios públicos. En la última década se ha establecido en la opinión pública española un debate sobre si servicios como el agua deben ser gestionados por las empresas privadas. En este sentido, se ha colocado una palabra como remunicipalización en el ideario de partidos políticos, sindicatos u organizaciones de la sociedad civil. Las elecciones municipales y autonómicas de 2015 y la llegada al poder de los autodenominados gobiernos de cambios fue quizás el punto álgido en el que se izó esta bandera con más fuerza. Pasados los años, ¿cómo cree que ha evolucionado este debate? ¿Perciben que ha bajado de intensidad?

R.- Sí, sin duda ha bajado de intensidad. En 2015 había personas que auguraban prácticamente el fin de un modelo de actividad. La realidad no ha sido esa. Sí hemos visto casos que han afectado a otros operadores, como Tarrasa o Valladolid, en los que al llegar al fin las concesiones las administraciones responsables han creído conveniente seguir con otro modelo de gestión. De todos modos, han sido casos aislados. La práctica totalidad de concesiones de Aqualia que han llegado a término en estos últimos años se han renovado.

Lo que hay que dejar claro, y me ha tocado explicar esto a muchos inversores y medios extranjeros, es que en España nunca se ha planteado un proceso de rescate de concesiones en vigor.

En todo caso, el debate debería enfocarse en si la gestión es eficiente o no es eficiente. Y ahí es donde la existencia de un regulador único nos podría ayudar fijando unos criterios que permitan comparar la calidad de los servicios.

P.- Llama la atención la diferencia de discurso entre Suez y Aqualia sobre este tema, y sobre la situación de España. Suez presentó en enero de este año un profit warning sobre sus resultados y lo achacó a dos cuestiones: la situación de Cataluña y al debate sobre remunicipalización en España. ¿No comparten esa preocupación?

R.- No. Yo creo que el sistema constitucional y regulatorio español es un sistema sólido, que ha permitido que tengamos unos servicios de calidad y perfectamente homologables con los de nuestro entorno.

Es cierto que hemos vivido años intensos en el sector. Pero también hemos tenido señales muy positivas. Y quiero destacar en este sentido la posición de los sindicatos, que han entendido perfectamente cuestiones como que en muchas ocasiones una concesionaria puede garantizar mejor la calidad del empleo que una empresa pública. Las remunicipalizaciones presentaban muchas incertidumbres y era necesario poner argumentos y números sobre la mesa. El estandarte de que “lo público es necesariamente mejor” no lo aguanta todo.

Por otro lado, la gestión de una concesión no es una gestión únicamente privada, sino una colaboración público-privada donde el titular es siempre la administración. Y nosotros debemos cumplir unas reglas, muy estrictas, por cierto.

P.- ¿Qué asuntos prioritarios debería abordar el nuevo gobierno de Pedro Sánchez en materia de política de agua?

R.- Como a cualquier nuevo gobierno, debemos darle un mínimo plazo para ver qué políticas pone en marcha y cómo las desarrolla. Dicho eso, creo que hay algunos asuntos que deben abordarse con celeridad. Uno de ellos, lo he citado antes, es el de facilitar y promover las inversiones en materia hídrica y, en especial, la renovación de infraestructuras, especialmente aquellas con mayor impacto ambiental como la ampliación o renovación de infraestructuras obsoletas e ineficientes.

Desde un punto de vista más sectorial, nos gustaría que la gestión del agua ocupase el más alto nivel posible en las preocupaciones del gobierno y desde este punto de vista, si existiese un Ministerio del Agua pues mejor que mejor. La noticia de incorporar en un mismo ministerio el medioambiente y la energía es un paso positivo e importante en línea con las nuevas necesidades a las que nos enfrentamos.

P.- Saltemos al panorama internacional. ¿Cómo se distribuye geográficamente el negocio de Aqualia?

R.- Si hablamos de ventas, un 75% del negocio está en España. Nuestro gran desafío es, sin duda, incrementar nuestra presencia internacional.

P.- ¿Y cuáles son ahora mismo las áreas geográficas en las que estáis poniendo mayores esfuerzos?

R.- Tenemos establecido un plan de actuación muy claro, que se ha refrendado recientemente con los nuevos inversores. Las áreas prioritarias son Europa, MENA y Latinoamérica, sin descartar más adelante otras latitudes como Extremo Oriente o el África Subsahariana.

A nivel de país, destacaría México, Colombia, Perú y Panamá. Y, por supuesto, el importantísimo paquete de proyectos que ha puesto en marcha Arabia Saudí. El mercado europeo es más maduro y no hay tantas oportunidades. Pero sí consideramos que hay un potencial de adquisiciones que vamos a intentar explorar.

P.- ¿En qué formas de colaboración público-privada os estáis centrando?

R.- En nuestra actividad pesan muchísimo las concesiones de servicios municipales. Entre otras razones, porque la mayoría de BOTs están participadas al 50% y eso no permite la consolidación contable, son cogestiones. Con lo cual, a nivel de cifras consolidadas aparecen infrarrepresentadas.

Personalmente pienso que a nivel internacional el futuro va más a contratos de tipo PPP (BOTs) que a concesiones municipales. Por muchas razones, entre ellas la polémica que desatan estas últimas.

A nosotros nos interesa la actividad inversora. A diferencia de otras empresas que han tomado caminos diferentes, nosotros seguimos pensando que tenemos el know-how no solo en el diseño y operación de plantas, sino también en la capacidad para estructurar contratos de inversión a largo plazo de manera eficiente. Los contratos de EPC puros o los contratos de operación siempre los consideramos como una actividad complementaria a la actividad concesional.

P.- El Fondo Australiano IFM Investors adquirió recientemente un 49% de Aqualia. ¿Cómo surge la operación?

R.- Si me lo permites, quisiera destacar en primer lugar el hito que supuso, para Aqualia y para todo el sector, la exitosa emisión de un bono de 1.350 millones de euros. Salir al mercado y obtener el rating ‘investment grade’ supuso un reconocimiento, porque no es fácil que una filial participada al 100% lo obtenga sin tenerlo su casa matriz. E implicó un trabajo muy importante de introspección, de conocernos mejor y poder comunicar cómo éramos. A nosotros lo que nos gusta es operar servicios de agua y atender nuestros clientes finales, esa es nuestra vocación. Pero hay que reconocer que, en los últimos años, sin abandonar estas ocupaciones, nos hemos dedicado también a otras cosas.

Más adelante surgió la oportunidad de IFM. Y surgió porque Aqualia siempre ha sido un foco de interés para muchos grupos inversores. IFM contactó con nuestro accionista de referencia e hizo llegar un interés que se consideró más serio que el de otras propuestas recibidas.

P.- La estrategia a largo plazo de IFM encaja con las prioridades de Aqualia.

R.- Sin duda. Hablamos de un fondo que tiene una visión a largo plazo que aplica a todos sus proyectos. Además, tiene otras inversiones en el sector del agua, como Anglian Water en Reino Unido y Wyuna Water en Australia, así que no es un mundo nuevo para ellos. Y el precio que han pagado demuestra que su objetivo es que Aqualia se convierta en una plataforma que les permita crecer. No es un fondo que piense en obtener un resultado a corto plazo.

Por todas esas razones hemos sintonizado y vamos a tener pronto dos accionistas muy identificados y muy alineados con una política de crecimiento. Tanto yo como mi equipo nos sentimos muy cómodos con este planteamiento.

P.- ¿Cuál es el estado de la operación? ¿Cuándo se cerrarán los flecos pendientes?

R.- Efectivamente, el cierre de la operación está sujeto a las condiciones habituales de competencia y a la autorización de las entidades financieras. Nos hemos dado hasta el 30 de septiembre como fecha límite, pero podría estar cerrado antes.

P.- Y a partir de ese momento, ¿qué nueva Aqualia vamos a ver?

R.- El primer objetivo es conservar todo lo bueno que tenemos. A partir de ahí, el principal cambio es que Aqualia va a tener más capacidad para crecer. En los últimos años, debido a la situación del grupo FCC, hemos tenido que ser muy selectivos con las oportunidades que han surgido. En el futuro, manteniendo los mismos criterios de rentabilidad que siempre hemos aplicado, vamos a poder afrontar más proyectos y más ambiciosos.

Por otro lado, el inversor ha dado toda su confianza para la continuidad del equipo directivo del que formo parte. Se ha valorado muy positivamente el recorrido de los últimos años y es un reconocimiento que nos reconforta.

P.- ¿Veremos cambios representativos en términos de los mercados prioritarios? Se habla por ejemplo del interés en el mercado francés.

R.- El mercado francés no sería nuevo para nosotros, siempre ha estado en nuestra perspectiva, al igual que Italia, Portugal o la República Checa. En Francia concretamente están en marcha procesos como la venta del Grupo SAUR que analizamos con atención.

P.- ¿En qué nuevas áreas de investigación está poniendo ahora Aqualia sus esfuerzos?

R.- La capacidad para innovar de Aqualia ha sido sin duda un aspecto muy bien valorado por el nuevo inversor, y es algo que me llena de orgullo porque siempre hemos creído que en la innovación está el liderazgo. Aquí tenemos tres áreas: la calidad del agua, la eficiencia energética y las ciudades inteligentes. En cuanto a proyectos concretos, destacaría All-gas, que se desarrolla en la EDAR El Torno en Chiclana y es la mayor iniciativa del mundo para obtener biocombustible a partir del cultivo de microalgas en aguas residuales. Con IMDEA Agua investigamos el potencial de las tecnologías electroquímicas microbianas para depurar las aguas residuales al mismo tiempo que se genera energía eléctrica y productos de valor añadido como hidrógeno o agua desalinizada a coste cero.

P.- Hablamos sobre Smart Water, ese conjunto de nuevas tecnologías que están cambiado modelos de negocio en muchos sectores, también en el del agua. Big Data, Realidad Aumentada, Internet de las cosas... ¿Cómo afronta Aqualia esta disrupción?

R.- Yo aquí hablaría de hacer los servicios más eficientes y, sobre todo, que eso repercuta en hacer más fácil la vida a la gente. La proliferación de datos no sirve para nada si no nos centramos en extraer la información necesaria para lograrlo.

Aquí hablamos por ejemplo de disponer de una app en la que un usuario puede ver sus consumos o los de su barrio, ver si tiene una avería y arreglarla inmediatamente. Nosotros fuimos pioneros en poner el foco de nuestra gestión en la satisfacción del usuario final y yo creo que esa misma debe ser la filosofía de las ciudades inteligentes.

P.- No quería dejar de hablar de dos temas a los que creo que habéis dado históricamente mucha importancia: las políticas de igualdad y la conciliación.

R.- Fuimos pioneros en obtener el Certificado de Igualdad en 2010 y, desde entonces, hemos profundizado en estas políticas. Destacaría los programas de formación para mujeres directivas y los programas de mentoring para cuadros intermedios. Son iniciativas con las que avanzamos hacia la igualdad en la empresa. Por otro lado, tenemos también el certificado de Empresa Familiarmente Responsable y esto se traduce en que trabajamos para hacer más compatible la vida personal con la vida laboral.

El futuro es “Be Aqualia”, un proyecto propio en el que confluyen todas estas facetas: igualdad, conciliación, diversidad, etc. Es una necesidad, no ya para retener, sino para atraer talento. El “salario emocional” es fundamental para hacer nuestra empresa más atractiva.

P.- ¿Cree que el sector del agua actualmente tal y como está configurado, con las perspectivas de futuro que tiene, es capaz de atraer el mejor talento o éste se está yendo hacia otras áreas?

R.- Yo creo que sí. Vemos como cada día se incorporan jóvenes muy cualificados, en empresas como la nuestra y en otras entidades como centros de investigación, etc. Pero debemos tener claro que, aunque es un sector muy importante, su tamaño es pequeño y quizás desconocido para gran parte de la población. Esas características hacen más difícil competir en la atracción de talento.

P.- Tengo la impresión de que se acaba una etapa que, sin duda, ha sido positiva para Aqualia, pero que ha estado marcada por la necesidad de arrimar el hombro en una situación muy complicada para FCC, y eso ha impedido quizás acceder a oportunidades de crecimiento. Ahora ha entrado un accionista nuevo, fuerte, con perspectivas de ayudaros en el largo plazo. ¿Ha llegado el momento de que Aqualia pueda crecer con fuerza en todo el mundo?

R.- Así es. Acabamos un proceso de consolidación, que empezó en 2014 con la llegada de un nuevo inversor, el Grupo Carso, y un nuevo equipo de dirección. Es una etapa que se ha caracterizado por una gran mejora en la eficiencia de nuestra compañía. Enfrentamos ahora un nuevo período marcado por el objetivo del crecimiento. Es un reto enorme, pero estoy seguro de que lo vamos a lograr.