Santiago Lafuente: "Lo importante no es quién presta el servicio, sino cómo se presta”

El ejercicio se cerró con una cifra de negocio de 1.675 millones de euros y un EBITDA de 425 millones, con crecimientos de doble dígito. Por primera vez, el resultado internacional superó al nacional, y la facturación fuera de España representa ya el 45 % del total, frente al 23 % en 2017. Es importante señalar que este crecimiento internacional no se ha producido a costa del mercado español, donde también hemos registrado una evolución positiva, incluso por encima del IPC, en un entorno muy consolidado y competitivo.

A lo largo del año se ha reforzado la presencia en países estratégicos como Georgia —donde se ha aprobado nuestro primer plan trienal tarifario— y Estados Unidos, donde operamos ya de forma estable desde nuestra base en Houston. Además, se ha aprobado el Plan Estratégico de Sostenibilidad 2024-2026, hemos revisado el Framework financiero y se ha emitido un bono verde en Georgia de 300 millones de dólares, para financiar el Plan de Inversiones de la Compañía, alineando la financiación con los objetivos de sostenibilidad de Aqualia.

De cara al futuro, Aqualia mantendrá su foco en las concesiones municipales y de infraestructuras, que siguen siendo el núcleo de nuestro modelo de negocio. Somos una compañía de gestión global del agua, con presencia operativa en todas las fases del ciclo: ingeniería, eficiencia energética y operacional, concesiones, agua industrial, construcción y, operación y mantenimiento. Y va a seguir impulsando la digitalización y la sostenibilidad como pilares estratégicos para los próximos años.

P.- Aqualia ha sido reconocida como una de las compañías líderes del sector del agua a nivel global. ¿Qué decisiones recientes han sido clave para consolidar esta posición?

Este reconocimiento no responde a una única acción, sino al trabajo sostenido durante años y a una estrategia clara: crecer de forma equilibrada, ser competitivos en cada territorio y actuar como una empresa local allá donde operamos. Esa ha sido una de las claves de nuestra consolidación como operador global.

En los últimos años hemos entrado en nuevos mercados con una lógica muy meditada. La operación en Georgia ha sido uno de los hitos más importantes: abastecemos a 1,4 millones de personas en la capital y alrededores, ya bajo un marco tarifario trienal y con un plan de inversiones aprobado. Hemos emitido un bono verde en ese país y reforzado nuestra presencia financiera y operativa.

También hemos avanzado en Estados Unidos, que representa un reto enorme por su complejidad regulatoria, pero donde ya estamos implantados en Texas con un equipo local y visión de permanencia. Otro punto clave ha sido Francia. Empezamos con una pequeña adquisición en Île-de-France y hoy operamos con estabilidad en varias regiones, abriendo nuevas delegaciones y consolidando un modelo propio en un mercado muy competitivo.

A esto se suma la modernización de nuestro marco financiero, que nos ha permitido emitir instrumentos financieros sostenibles y reforzar la credibilidad ante inversores y administraciones. Todo ello sin perder el foco: concesiones, infraestructuras y un modelo operativo completo, desde la ingeniería y la construcción hasta el mantenimiento y la gestión inteligente del servicio.

Por primera vez, en 2024 la facturación internacional representó el 45% del total y el resultado internacional superó al nacional

Diría que lo que nos ha consolidado no es solo la dimensión o la cifra de negocio, sino la capacidad de aportar valor allí donde estamos. No somos una empresa que busque contratos puntuales: queremos quedarnos, integrarnos y operar con la misma exigencia en cualquier parte del mundo.

P.-¿Cómo valora el momento actual que vive el sector del agua urbana en España, desde el punto de vista operativo y normativo?

Desde hace tiempo me preocupa el hecho de que el sector en España se pueda quedar atrás. Y cuando hablo de quedarnos atrás me refiero a inversión, infraestructuras y tecnología. Tenemos una red consolidada, pero también muchas necesidades sin resolver.

Vivimos ya las consecuencias del cambio climático. Con sequías casi permanentes e inundaciones cada vez más frecuentes, necesitamos un modelo de gestión basado en hechos, no solo en diagnósticos.

Creo que hemos avanzado bastante en lo regulatorio: la nueva Directiva de Aguas Residuales Urbanas, el decreto de reutilización, los nuevos controles de agua de consumo humano, los documentos BREF… Pero todo eso no viene acompañado de un modelo claro de financiación. No podemos permitirnos como país que con el inmenso esfuerzo global que supone la aprobación de los Planes Hidrológicos, en cada revisión, muchas actuaciones se quedan sin ejecutar.

En positivo, diría que la digitalización está avanzando muy rápido. El PERTE ha sido, y está siendo, un gran proyecto.  El planteamiento del Ministerio ha sido muy acertado. El horizonte es 2026, y creo sinceramente que marcará un antes y un después en la gestión del agua en España.

Ahora bien, todo esto solo funcionará si se acompaña de una renovación real de las infraestructuras. De nada sirve tener sistemas inteligentes si las tuberías tienen más de cincuenta años. Hay que combinar inteligencia con inversión sobre todos los elementos que componen el ciclo integral. Y para eso hace falta valentía en las decisiones: en tarifas, en financiación y en modelos de colaboración público-privados.

P.- En los últimos años, Aqualia ha renovado un alto porcentaje de concesiones. ¿Qué factores considera clave para mantener la confianza tanto de las administraciones como de los ciudadanos?

Nuestro foco sigue en concesiones municipales e infraestructuras, núcleo del modelo de negocio y base del
crecimiento futuro

La palabra clave es, sin duda, confianza. Es la base de todo. En 2024, solo en España, hemos renovado, ampliado o prorrogado 366 contratos en distintas modalidades. Eso refleja una confianza mutua y sostenida con las administraciones con las que trabajamos desde hace años.

Una de nuestras fortalezas es la capilaridad. Operamos en municipios grandes, medianos y pequeños, y aplicamos la misma filosofía de servicio independientemente del tamaño. Apostamos por ofrecer el mismo nivel de calidad a un pueblo de mil habitantes que a una gran ciudad, y eso requiere estructura, compromiso y eficiencia.

También es fundamental la forma en que organizamos nuestra operativa. Llevamos tiempo trabajando con centros operacionales que gestionan de forma integrada varios municipios desde una misma plataforma. Esa gestión agrupada nos permite generar sinergias, ser más eficientes y, en consecuencia, más competitivos. Y esa competitividad económica, pero también social y medioambiental, sin perder calidad, resulta esencial para renovar la confianza de las administraciones.

La ciudadanía también es un actor clave. Nos gusta hablar de clientes, pero, sobre todo, hablamos de personas que confían cada día en que el servicio va a funcionar. Además de la solvencia técnica, la cercanía, la capacidad de respuesta ante incidencias y la interlocución directa son factores igual de importantes.

Ahora bien, todo esto solo se sostiene si uno es competitivo. La confianza es imprescindible, pero si no se ofrece una propuesta económica solvente, no basta. Nosotros buscamos ese equilibrio: ser cercanos, eficientes, técnicamente sólidos y, al mismo tiempo, atractivos económicamente para las administraciones.

P.- La reciente aprobación de la nueva Directiva europea de Tratamiento de Aguas Residuales Urbanas va a suponer una transformación profunda del saneamiento en todo el continente. ¿Qué implicaciones tiene para Aqualia, tanto en España como en otros países donde opera?

La nueva Directiva representa un reto de primer orden para toda Europa, y especialmente para países como España. En Europa más de 500 instalaciones actualmente en servicio necesitarán una revisión completa. Pero más allá de las cifras, lo relevante es el cambio de paradigma: se amplía el ámbito de aplicación —afectando a aglomeraciones de más de 1.000 habitantes— y se alinean las exigencias con el Pacto Verde Europeo, poniendo el foco en eficiencia energética, circularidad y reducción de emisiones.

Lo que me preocupa en España es que la adaptación al cambio climático no se quede en un discurso, sino que se concrete

Para nosotros, como operador, esto implica estar preparados tanto tecnológica como financieramente. Llevamos años trabajando en esa línea. Un ejemplo es la depuradora de Lleida, que ya ha alcanzado el equilibrio de autosuficiencia energética. Pero no se trata solo de placas solares o biogás: hablamos de concebir las plantas como biofactorías, capaces de generar energía, valorizar subproductos y minimizar su huella ambiental.

Otro gran desafío está en los pequeños municipios. No podemos repetir errores del pasado, construyendo infraestructuras que luego no se pueden mantener. Por eso desarrollamos soluciones sencillas, de bajo coste y fácil mantenimiento. Por ejemplo, trabajamos en el proyecto INTEXT, ubicado en Talavera de la Reina (Toledo), donde ensayamos tecnologías adaptadas a entornos rurales con criterios de viabilidad a largo plazo.

Nada de esto será posible sin una implicación decidida de las administraciones. La realidad es que los presupuestos públicos, ni en Europa ni en España, pueden financiar por sí solos esta transformación. Harán falta cofinanciación, concesiones de infraestructuras y modelos de colaboración público-privada más ambiciosos.

Además, la Directiva coincide con otro reto clave: la reutilización. En España ya hay un real decreto que obliga a dotar de tratamientos terciarios a muchas depuradoras, y eso exigirá nuevas inversiones. Es un reto ilusionante, pero necesita financiación. Sin recursos, la ilusión se convierte en frustración.

Me preocupa que, si no se garantiza esa dotación económica, la implantación se prolongue durante años y genere desigualdad entre países, o incluso entre regiones. Tenemos la tecnología, el conocimiento y las soluciones. Lo que no podemos permitirnos es que ese potencial se quede en el cajón por falta de recursos.

P.- Aqualia participa activamente en varias iniciativas dentro del PERTE de digitalización del ciclo del agua. ¿Qué aprendizajes está extrayendo la compañía de esta experiencia y cómo cree que transformará la gestión de los servicios en los próximos años?

El PERTE nos ha permitido acelerar inversiones en digitalización con cinco proyectos en marcha que suman 43 millones de euros

Para nosotros, el PERTE ha supuesto una aceleración. Ya teníamos un recorrido previo en digitalización, con el desarrollo de nuestra plataforma Aqualia Live, que integra cartografía, sectorización, SCADAs, gestión de flotas, detección y predicción de averías, gestión de activos, ordenes de trabajo etc. El PERTE nos está permitiendo avanzar en meses lo que habría llevado años.

Actualmente desarrollamos cinco proyectos: Campo de Gibraltar, Asturias, Ciudad Real, Cantabria y Canarias. En conjunto suman 43 millones de euros de inversión. En cada uno aplicamos soluciones adaptadas al territorio, pero con una visión común: control de redes, sensorización, integración de datos y capacidad de anticipación.

El diseño del PERTE ha evolucionado de forma positiva. Al principio se centraba casi exclusivamente en contadores inteligentes, pero el Ministerio supo reorientarlo hacia una transformación más profunda. Hoy hablamos de plataformas completas, control de cauces, redes digitalizadas y una estrategia con ambición real.

Más allá de la tecnología, el impacto es también cultural. En su momento decidimos integrar a nuestro equipo de DTI —Dirección de Transformación e Innovación— en la sede central de Las Tablas, y esto ha generado una convivencia muy enriquecedora entre perfiles tradicionales y nuevos. Analistas de datos, matemáticos, físicos... están cambiando la forma en que se concibe el servicio, y la consecuencia es que estamos siendo capaces de atraer talento joven y diverso.

El PERTE también ha dado visibilidad al agua urbana en la agenda del país. El sector ha demostrado capacidad técnica, agilidad y compromiso. Y lo más importante: si seguimos en esta línea, transformaremos no solo las herramientas, sino la manera de operar, planificar y anticipar.

Otro aspecto importante es que el PERTE del agua ha sido uno de los pocos proyectos del plan de recuperación con más demanda que fondos. Cada convocatoria ha recibido entre cuatro y cinco veces el presupuesto disponible, algo que no ha ocurrido en otros sectores. Eso demuestra que el sector está preparado, tiene capacidad técnica y merece continuidad. Ojalá pudiera extenderse incluyendo inversiones en   renovación de redes e infraestructuras críticas.

P.- Aqualia está presente en 18 países. ¿Cuáles representan hoy las mayores oportunidades para un crecimiento internacional sostenido?

Cada convocatoria del PERTE ha recibido entre cuatro y cinco veces más solicitudes que presupuesto. Eso no ocurre en otros sectores

Nuestro modelo de crecimiento internacional se basa en convertirnos en actores locales allá donde operamos. No buscamos contratos puntuales ni rotar por distintos mercados: cuando entramos en un país, es porque queremos construir una plataforma y crecer desde ahí.

Nuestros tres grandes focos de expansión están en América, Europa y Oriente Medio. En América distinguimos dos áreas: Estados Unidos, donde operamos desde Houston, y América Latina, donde estamos consolidados en México y Colombia, Perú y Chile.

Estados Unidos es un mercado complejo por su regulación estatal, pero con gran recorrido. Contamos con un equipo principalmente estadounidense y nuestro objetivo es duplicar presencia a corto plazo, tanto en operación y mantenimiento como en concesiones.

En América Latina, Colombia es una referencia. Operamos en cuatro regiones con estructura local. En México estamos presentes en todos los segmentos del ciclo del agua (concesiones, BOT y operación) y en Perú hemos conseguido recientemente ser adjudicatarios de nuestra primera BOT en el proyecto de la EDAR de Chincha. En Chile trabajamos en desalación vinculada al sector minero.

En Europa, el foco está en Francia. Empezamos en 2019 en Île-de-France y hoy operamos en varias regiones. Hemos abierto sede en Lyon y planeamos nuevas agencias. También mantenemos actividad en República Checa, Portugal e Italia.

En Oriente Medio y Norte de África llevamos más de 15 años. Somos locales en Argelia, Egipto y los países del Golfo. En Arabia Saudí operamos dos de los seis clústeres en los que la National Water Company ha dividido el país y acompañamos su evolución hacia modelos concesionales.

Asia-Pacífico es el único gran territorio donde aún no estamos. Estudiamos oportunidades en Australia o Nueva Zelanda, pero lo haremos con tiempo y vocación de permanencia. No queremos ser una empresa itinerante: buscamos plataformas estables que crezcan con lógica local.

Ese es nuestro modelo: no se trata solo de sumar países, sino de integrarnos en el territorio. En todos los mercados donde estamos presentes —de Houston a Tiflis, de Lyon a Lima— queremos ser una empresa con arraigo, conocimiento del contexto y capacidad de generar valor sostenible.

P.- En los últimos años Aqualia ha llevado a cabo adquisiciones significativas, como la compra de Municipal District Services en Texas o Georgia Global Utilities en Tiflis. ¿Qué papel juegan estas operaciones en su estrategia global? ¿Están valorando nuevas adquisiciones?

La tarifa media en España está muy por debajo de la media europea, y eso limita la capacidad de anticipación y mantenimiento

Siempre estamos atentos al mercado, pero cuando hacemos adquisiciones es porque responden a una estrategia clara. No buscamos crecer por volumen o por cifras. Nuestro objetivo es construir plataformas que nos permitan crecer de forma orgánica, desde dentro de cada país.

Es el caso de Francia o Estados Unidos. En ambos no solo se ha adquirido una compañía: se ha puesto en marcha una estructura de crecimiento con vocación local. En EE. UU. estamos transformando una empresa especializada en distritos municipales para que también pueda prestar servicios de operación y mantenimiento o trabajar directamente con ayuntamientos. Si surgen oportunidades que encajen con nuestro modelo, las valoraremos. Pero no tenemos una vocación de crecimiento basada en adquisiciones.

Queremos ser una empresa global con un modelo equilibrado. En 2024, por primera vez, el EBITDA internacional superó al nacional, y la facturación se sitúa ya cerca del 50 %. Más allá del peso relativo, lo importante es que ese crecimiento se reparta bien entre distintas regiones del mundo.

En todo este proceso, España sigue siendo fundamental. Es nuestra base, donde tenemos la sede, los servicios centrales y dos pilares clave: la tecnología y la ingeniería. No queremos que el crecimiento internacional se entienda como una salida. Al contrario, se trata de proyectar un modelo que nace aquí y ha demostrado ser eficaz y adaptable en contextos muy distintos.

P.- El cambio climático está teniendo efectos cada vez más visibles. ¿Cómo lo viven en el día a día desde Aqualia y considera que el sector está preparado para afrontarlo?

Nos queda mucho por hacer. El cambio climático ya no es un debate teórico: es una evidencia estadística. Lo vivimos cada día en nuestras operaciones, en distintos países y contextos. Y requiere actuar con medidas inmediatas y una estrategia de largo recorrido.

Las medidas estructurales dependen de consensos globales: reducción de emisiones, transición energética, compromisos internacionales… Pero hay otras que podemos aplicar ya: mitigación de efectos, adaptación de infraestructuras, regulación, reutilización y desalación.

Este año hemos vivido episodios extremos en España, pero también en otras latitudes, como la República Checa, donde se han sufrido lluvias torrenciales que han provocado graves daños a nuestras instalaciones. No es un fenómeno exclusivo del arco mediterráneo, es una realidad global que hay que afrontar con soluciones concretas.

En España, hemos renovado, ampliado o prorrogado 366 contratos durante 2024, lo que refleja una confianza mutua con las administraciones

La clave está en anticiparse: hace falta regulación hidráulica, laminación de avenidas, sistemas de control y alerta temprana ante lluvias intensas. Son herramientas que no requieren gran inversión, pero sí planificación, tecnología y visión preventiva.

Tenemos tres grandes frentes: reutilización, desalación y conservación de acuíferos. Para avanzar en ellos se necesitan planes estables, financiación clara y decisiones valientes. No podemos permitir que proyectos como la ampliación de la desaladora del área metropolitana de Barcelona se frenen por falta de presupuesto, ahora, que por fortuna se va superando la sequía que han vivido en ese territorio. Volveremos a tener sequías severas, y hay que estar preparados.

También hay que invertir en redes de reutilización, terciarios y separación de aguas pluviales y residuales. Es una cuestión de planificación y de asumir que esos costes deben reflejarse en las tarifas. Esa es la parte más difícil: aceptar que prestar un servicio de calidad tiene un precio. En España, las tarifas están muy por debajo de las de otros países europeos, y eso limita nuestra capacidad de anticipación y mantenimiento.

Lo vemos claramente al compararnos con otros países europeos. En el norte de Europa, con tarifas hasta dos veces y media superiores, se invierte más en infraestructura y se gasta menos en mantenimiento. En España sucede lo contrario: se invierte poco y se acaba gastando más en mantener lo que no se ha renovado. Es una inercia que hay que romper si queremos avanzar hacia una verdadera seguridad hídrica.

En países como República Checa o Georgia, donde también operamos, los modelos contractuales incluyen en la planificación tarifaria la renovación de infraestructuras. Es algo asumido y regulado, que aporta estabilidad. Georgia, por ejemplo, cuenta con una regulación técnica muy estructurada, con revisiones tarifarias trianuales basadas en planes de inversión y costes auditados. Aquí en España, muchas veces seguimos atados a modelos cortoplacistas donde la tarifa se discute en clave política, y eso acaba limitando la resiliencia del sistema.

P.- Vivimos un proceso de transformación digital profundo. ¿Cómo está afectando esto a los perfiles profesionales y a la cultura interna de Aqualia?

El impacto de la digitalización también es cultural: estamos integrando nuevos perfiles y cambiando la forma de entender el servicio

A mí no me da miedo. Y no me da miedo porque lo veo en el día a día: nuestros equipos están sabiendo adaptarse muy bien. No percibo una brecha digital entre generaciones. Lo que sí hay es una necesidad de formación continua, de aprendizaje constante, pero eso ocurre en cualquier transformación estructural.

Hay dos cambios que me parecen clave. El primero es en la forma de trabajar. El modelo tradicional en el sector era que cada servicio funcionaba como una unidad bastante autónoma: un pueblo, una ciudad o una comarca con su propio equipo, su almacén, su logística. Eso ha cambiado radicalmente. Hoy gestionamos servicios desde centros operacionales que pueden estar a cientos o miles de kilómetros. Las alertas llegan a través de algoritmos, se priorizan automáticamente y se asignan con criterios de eficiencia, no geográficos.

La idea de que solo se puede prestar servicio desde la frontera de la provincia ya está superada. Hoy una brigada puede recibir instrucciones para intervenir a 20 kilómetros... o a 2.000. Lo importante no es la cercanía física, sino la eficiencia técnica y operativa.

El segundo cambio afecta al tipo de profesionales que se incorporan. Siempre hemos tenido perfiles técnicos, sobre todo ingenieros o especialistas en tratamiento de agua. Pero ahora estamos sumando matemáticos, físicos, analistas de datos… perfiles tecnológicos que hasta hace poco no eran habituales en el sector. Eso está enriqueciendo mucho la organización.

Este cambio también está atrayendo a talento joven y femenino, que es uno de los grandes retos que tenemos. En las áreas administrativas, de recursos humanos o de comunicación ya hay mayoría de mujeres, pero en los perfiles técnicos tradicionales aún queda camino por recorrer. La incorporación de nuevos perfiles tecnológicos está ayudando a reequilibrar esa balanza.

Sinceramente, creo que trabajar en el sector del agua es una oportunidad profesional muy atractiva. Es un entorno con estabilidad laboral, propósito claro y cada vez más dimensión tecnológica. Y eso lo convierte en una opción mucho más estimulante para las nuevas generaciones.

P.- El agua es un servicio esencial, pero muchas veces invisible para la ciudadanía. ¿Cómo valora la comunicación del sector y qué papel desempeña Aqualia en ese ámbito?

Es cierto que el servicio de agua en España tiene una valoración muy alta, pero también un gran desconocimiento. En la encuesta del CIS de septiembre de 2024, el agua aparecía en el puesto 35 entre las preocupaciones ciudadanas, con apenas un 1 % de menciones.

Vivimos en un país con estrés hídrico permanente y zonas oficialmente desertificadas, pero el ciudadano apenas lo percibe. Y eso tiene su lógica: es un servicio que funciona, con poco impacto en el presupuesto familiar —por debajo del 1 %— y que solo se visibiliza cuando algo falla.

El usuario español abre el grifo y el agua sale. Pero detrás hay planificación, inversión, mantenimiento, innovación… y todo eso no se ve. Nuestro reto es explicar el valor de ese esfuerzo colectivo. Hacer visible lo que normalmente pasa desapercibido.

Para cumplir con ese objetivo formativo e informativo, en Aqualia anualmente elaboramos un Plan de Comunicación global, que marca la hoja de ruta de nuestro desempeño con los diferentes públicos de interés. A partir de ese documento, se adapta a los diferentes países en donde gestionamos el ciclo integral, teniendo en cuenta las peculiaridades del territorio, pero sin renunciar a los valores transversales de la compañía. En función de esos planes seleccionamos los canales y dimensionamos los recursos.

El debate entre gestión pública o privada está superado. Lo esencial es cómo se presta el servicio, con excelencia y transparencia

En Colombia, por ejemplo, el reto comunicativo es mayor, por lo que disponemos de equipos de comunicación más nutridos. La comunicación social es muy importante, por lo que trabajamos con líderes comunales a los que debemos informar directamente, a veces en sus domicilios. La relación es constante y muy vinculada al contexto social.

Ese enfoque glocal (presencia global y enfoque local) lo aplicamos en todos los países. En Colombia comunicamos como colombianos, en Francia como franceses. Adaptamos mensajes y canales, pero el principio es el mismo: cercanía, coherencia y transparencia.

También creemos en la colaboración sectorial. Participamos en más de 50 asociaciones, nacionales e internacionales: AEAS, Water Europe, el Pacto Mundial… y otras que promueven la excelencia en la gestión del agua.

Un ejemplo que nos ilusiona es la alianza Step by Water, que impulsamos desde el principio. Es una iniciativa transversal que reúne empresas de distintos sectores —agua urbana, bebidas, cerámica, industria— con un objetivo común: poner la eficiencia hídrica y la economía circular en el centro de la acción empresarial. Está empezando a consolidarse en el ámbito europeo, y creemos que tiene un gran recorrido.

Además, creo que el sector ha dado un paso adelante en madurez institucional. El viejo debate entre gestión pública o privada está, en muchos sentidos, superado. Lo importante no es quién presta el servicio, sino cómo se presta. Y ahí lo esencial es la excelencia, la transparencia, la inversión y la vocación de servicio.

En Aqualia, como en muchas empresas del sector —públicas y privadas—, hay miles de profesionales con un compromiso absoluto con el interés general. Creo que ese mensaje ha calado incluso a nivel político, y eso es positivo para todos.

P.- Para terminar, ¿cuáles son los principales objetivos que le gustaría ver cumplidos en Aqualia de cara a 2030?

El camino está bastante definido, y los objetivos que nos marcamos como compañía son ambiciosos, pero perfectamente alcanzables.

El primero es completar la transición hacia una financiación plenamente verde y sostenible. Estamos muy cerca de lograrlo. Nuestro framework ya califica como elegibles la práctica totalidad de nuestras inversiones, y creemos que en poco tiempo toda la financiación del grupo podrá alinearse con criterios sostenibles. Más allá del coste financiero, se trata de una muestra clara de compromiso con el modelo de empresa que queremos ser.

El segundo gran objetivo es la digitalización completa de nuestros servicios. Hemos avanzado muchísimo, pero aún queda recorrido. El reto es llegar a un punto en el que no haya que salir a buscar fugas por la noche, sino que podamos prevenirlas con antelación gracias al análisis de datos, al control de presiones y a la automatización de redes. Ese nivel de control y eficiencia es alcanzable, y estamos trabajando para conseguirlo.

Trabajar en agua es hoy una oportunidad profesional atractiva: estabilidad, propósito claro y una dimensión tecnológica cada vez mayor

También nos hemos marcado metas muy concretas en eficiencia energética. Actualmente, más del 46 % de nuestro suministro eléctrico proviene de fuentes renovables. Un dato que lo ilustra: solo en Georgia generamos hidroeléctricamente más de 350 GWh, lo que equivale al 70% del consumo eléctrico total de nuestras operaciones en España. La autosuficiencia energética es una prioridad estratégica.

En cuanto al crecimiento, queremos seguir consolidando nuestra posición en los mercados clave: España, por supuesto, pero también Estados Unidos, LATAM, Francia y la región MENA. En el caso concreto de Estados Unidos, el objetivo es estar implantados en tres o cuatro estados en 2030. De momento, ya hemos dado los primeros pasos en ciudades como Houston, San Antonio y Austin, y vamos a seguir ampliando nuestra presencia tanto en distritos municipales como en contratos de operación y mantenimiento.

Y por último, hay un objetivo más estructural: completar nuestra presencia geográfica. Asia-Pacífico es hoy la única gran región donde no estamos presentes, y estamos estudiando muy bien los pasos a dar. No tenemos prisa, pero sí una vocación clara: llegar allí para quedarnos.

También me gustaría destacar el apoyo constante de nuestros accionistas, tanto FCC, representado por el Grupo Carso, como IFM, desde 2017, han respaldado todas nuestras decisiones estratégicas, incluso aquellas que al principio podían parecer más complejas o ambiciosas. Esa confianza nos ha permitido avanzar con estabilidad y visión a largo plazo. Hoy en día, Aqualia es una de las compañías más solventes del mundo en el sector del agua, no solo por volumen, sino por rentabilidad, capacidad financiera y compromiso con un modelo de crecimiento responsable.