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Marina Arnaldos: "La conjunción joven con mujer es bastante complicada"

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Sobre la Entidad

Young Water Professionals
YWP es la rama española de jóvenes profesionales de la IWA.
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Marina Arnaldos, Presidenta de Young Water Professionals Spain, ha estado presente en las páginas de iAgua desde el inicio de su carrera profesional, ya sea a través de entrevistas por sus méritos profesionales o de su blog. Por eso, es un privilegio contar con ella en la sección 'Mujeres y Agua' en una fecha tan importante.

Pregunta - En primer lugar, nos gustaría conocer en detalle su trayectoria profesional hasta el puesto que ocupa actualmente.

Respuesta - Mi andadura en el sector se inicia con el doctorado que cursé en el Illinois Institute of Technology (Chicago, E.E.U.U.), mientras trabajaba como investigadora asociada en la misma institución. Mi vuelta a España y entrada en el sector nacional se inicia cuando me conceden una beca Marie Curie para trabajar como investigadora en la plantilla del Departamento de I+D+i de Acciona Agua. Tras dos años, pasé a liderar el área de Desalación y Nuevas Tecnologías en la misma empresa. Actualmente, soy Responsable de Recursos Hídricos, Producción y Regeneración en Cetaqua, centro tecnológico de Aguas de Barcelona (Grupo SUEZ). Asimismo, soy presidenta de la asociación YWP Spain, red de networking de referencia a nivel nacional de los jóvenes profesionales del sector del agua.

Las medidas corporativas contra la brecha de género son necesarias, y forman parte de las medidas de responsabilidad social de cualquier empresa que se precie

P. - En el sector del agua persiste una importante brecha de género. ¿A qué cree que se debe este problema?

R. - A mi modo de ver, la brecha de género en este y otros sectores se debe a que persiste una “tradición” de perfiles masculinos en los puestos más altos de la dirección, con un estilo directivo que hasta ahora se ha entendido como el “adecuado” para gestionar grandes clientes, cuentas de resultados en el orden de millones de euros y plantillas de varios centenares de personas. Este estilo es el que se ha asociado a cierta agresividad, autoconfianza, y una dosis generosa de autoridad; un estilo que -por cierto- las nuevas tendencias en liderazgo ponen en duda (sobre todo para equipos de profesionales de las generaciones más recientes). Por tanto, esta brecha generacional se va cerrando poco a poco, pero lo hace despacio y en detrimento de muchas mujeres que podrían estar haciendo un papel formidable en los puestos de máxima responsabilidad de diferentes instituciones. Es importante entender que esto no es sólo una pérdida para las mujeres como colectivo, sino que tiene un alto coste para la sociedad en su conjunto, que no recibe los beneficios de talentos que permanecen en potencia y sin poder ser puestos en valor.

P. - ¿Cuenta su entidad con programas y/o herramientas que fomenten la igualdad y se encaminen a cerrar dicha brecha?

R. - Las medidas corporativas contra la brecha de género son necesarias, y forman parte de las medidas de responsabilidad social de cualquier empresa que se precie. Más allá de cumplir el expediente a nivel corporativo, es cierto que no todas las culturas empresariales son iguales. En este sentido, en Cetaqua somos las mismas responsables de área mujeres que hombres, y ni me había parado a considerar que uno de mis compañeros pudiera pensar que yo soy menos por ser mujer; me suena hasta un poco ridículo. Además, que el grupo SUEZ ha incorporado una serie de medidas de flexibilidad tanto en interno (con una apuesta por espacios diáfanos de oficina, sin despachos y con zonas de colaboración y reunión orientadas al objetivo a conseguir en cada una de ellas) como en externo (con posibilidad de realizar parte de la jornada laboral en teletrabajo) que tienen como objetivo mejorar la conciliación de la vida personal y laboral y mejorar la productividad de los profesionales.

Cuando comienzan las obligaciones familiares, la brecha de género amenaza con destruir la situación de igualdad que se ha ido creando en las nuevas generaciones

Este tipo de medidas son muy relevantes para mi generación; hemos comprobado en encuestas a la base de miembros de YWP Spain que son aspectos que se valoran muy positivamente a la hora de elegir una empresa. Además, serán aún más determinantes cuando comiencen las obligaciones familiares, momento en el que la brecha de género puede amenazar con destruir la situación de igualdad que se ha ido creando en las nuevas generaciones. La flexibilidad en las empresas es clave para la ruptura con los modelos tradicionales tanto de gestión, como de productividad y de género, y no traerán más que beneficios a las empresas que los implanten.

P. - ¿Cree que entre los jóvenes del sector estas diferencias son menos llamativas? ¿Por qué?

R. - En los siguientes niveles a los directivos, y sobre todo según nos vamos acercando a la generación “millennial”, las diferencias de género se desdibujan y he encontrado con que no se percibe ni de manera explícita ni latente una diferencia de trato o consideración entre géneros. Un ejemplo claro es mi presidencia en los YWP Spain, o la paridad natural de género que existe en el comité director de la asociación. La razón de esto creo que se encuentra en que hemos vivido una época de avance social en la definición de los géneros. Cada época tiene su ruptura y la nuestra ha venido marcada por la puesta en cuestión de los roles tradicionales de hombres y mujeres en el terreno profesional y en el personal. Esto ha hecho que se acepte de manera más natural que haya mujeres que son jefas y hombres que no tienen ambición de serlo, y que incluso quieren quedarse en casa y adoptar roles tradicionalmente asociados a la mujer. Considero esta situación como un descanso para todos, porque tanta imposición es para una mujer ser sumisa que para un hombre ser continuamente agresivo. En este sentido, me he percibido siempre en el mismo barco con mis compañeros hombres; ambos queremos ser y hacer lo que se acerca más a nuestra identidad y a nuestras capacidades naturales, independientemente del género. En este desafío estamos todos y todos tenemos mucho que ganar.

La flexibilidad en las empresas es clave para la ruptura con los modelos tradicionales tanto de gestión, como de productividad y de género, y no traerán más que beneficios a las empresas que los implanten

P. - ¿Qué otras medidas (además de las contempladas por las empresas) serían, en su opinión, efectivas para alcanzar la paridad en el sector del agua?

R. - Como comentaba antes, la paridad se alcanzará cuando exista un avance a nivel social en la manera que se perciben las actitudes y los roles de mujeres y hombres desde que son proyectos de adulto. Este factor es mucho más intangible que el relevo generacional que comentaba anteriormente y tiene que ver con la educación que hemos recibido desde pequeños en nuestras casas y el feedback que hemos recibido de nuestro entorno al crecer y desarrollarnos como adultos.

Hasta ahora, se han fomentado una serie de actitudes en las mujeres y ciertas otras en los hombres; no se ha entendido que una mujer sea autoritaria y “echada para adelante” y que un hombre muestre signos de inteligencia emocional (este tipo de inteligencia que suena peligrosamente parecida a debilidad). El resultado de este entrenamiento es que al salir al partido, cada género ha tendido que jugar en posiciones diferentes, con mayor éxito para las actitudes fomentadas en los hombres (los aguerridos delanteros metegoles) que aquellas en las mujeres (las pacientes porteras paragolpes). La clave está en cambiar el entrenamiento, ni las mujeres somos pacientes ni los hombres agresivos; cada uno somos únicos y tenemos derecho a interactuar con los demás en nuestros propios términos, sin ser censurados por mostrar actitudes que se separan de las “normas”. Y esto no es hombres versus mujeres; esto es nosotros contra los ámbitos tradicionales que ya no nos sirven para expresarnos como personas y profesionales de forma plena y auténtica con nosotros mismos.

Cada época tiene su ruptura y la nuestra ha venido marcada por la puesta en cuestión de los roles tradicionales de hombres y mujeres en el terreno profesional y en el personal

P. - Hablando en primera persona, ¿qué dificultades ha enfrentado a lo largo de su carrera por el hecho de ser mujer?

R. - En determinados momentos he percibido que tenía que demostrar un grado de profesionalidad, preparación y firmeza más alto que el que se me hubiera pedido si hubiera sido hombre. Esto va aunado al factor de ser joven; la conjunción joven con mujer es bastante complicada en ciertas reuniones con un perfil determinado de cliente o interlocutor. En contraste, recuerdo una ocasión que un compañero más senior me instó a que aprovechara que era mujer joven para ganarme la simpatía y el favor de los jefes. Es algo que me genera una sensación de rechazo bastante potente cada vez que me acuerdo, y que viví con bastante incredulidad en el momento.

Lógicamente, pasas la prueba y te ganas la verdadera confianza de los que te rodean, pero no deja de ser un momento que pone de manifiesto que tenemos algunos deberes como sector profesional y sociedad por hacer.

La paridad se alcanzará cuando exista un avance a nivel social en la manera que se perciben las actitudes y los roles de mujeres y hombres

P. - ¿Qué otros desafíos cree que es prioritario abordar en el sector?

R. - Uno de los desafíos importantes que tenemos es el de acercar el sector al usuario final. Hasta ahora, hemos sido un sector muy técnico, con un gran conocimiento de las infraestructuras, su operación y en general de la gestión de agua como recurso indispensable. Pero no ha existido una transparencia suficiente con el usuario que haya hecho comprender al que está al otro lado del grifo la importancia y la dificultad de nuestra labor; es decir, lo que cuesta en recursos humanos y económicos llevar agua a las casas y a las industrias con las garantías de cantidad y calidad que ofrecemos gracias a nuestros conocimientos técnicos y nuestra experiencia. Soy de la opinión de que, como sector, tenemos mucho que ganar de un mayor y mejor acercamiento al usuario.

P. - En contraposición, ¿cuáles cree que son los mayores logros alcanzados en el sector?

En determinados momentos he percibido que tenía que demostrar un grado de profesionalidad, preparación y firmeza más alto que el que se me hubiera pedido si hubiera sido hombre

R. - Personalmente, pienso que uno de los grandes logros del sector es la base de profesionales que ha conseguido atraer. Los compañeros (hombres y mujeres) que me he encontrado en los diferentes puestos que he ocupado han sido personas abiertas a la colaboración, responsables con sus obligaciones, con un gran aprecio por su trabajo y un sentido de vocación por el sector, que –francamente- no he visto en otros sectores. Es una situación positiva de partida que organizaciones como YWP Spain estamos potenciando al máximo; el clima que se respira en el chapter de trabajo en equipo, voluntad de compartir logros, y de motivación por contribuir al sector es indudable y la materia prima de los éxitos que hemos cosechado estos últimos años.

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