Optimización de la gestión del patrimonio de las PTAR (III): Indicador de rendimiento organizativo

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  • Autores: Jean-Pierre HANGOUËT, Zoubir AÏT MANSOUR, y Bénédicte GUY Degrémont, Centro Técnico de Gestión de Activos a nivel de Planta 
  • Tercera parte del artículo "Optimización de la gestión del patrimonio de las plantas de tratamiento de aguas"
  • Lee aquí la I y II.

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Degrémont
Degrémont Iberia surge a comienzos de 2009 fruto de la integración a nivel organizativo y operativo de Degrémont España y Degrémont Portugal, ambas pioneras en el sector del agua en sus respectivos mercados.
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2.2.1 Principios: 

Para evaluar los resultados económicos de una organización en términos de mantenimiento, es importante conocer el contexto en el que opera. Este contexto depende de factores internos y externos específicos a cada planta que varían, en particular, en función del contrato en vigor y de los recursos disponibles.

Por ejemplo, en términos de recursos disponibles, en los países desarrollados, el equipo de mantenimiento tiene fácil acceso a una mano de obra cualificada. Está rodeado por subcontratistas especializados, en la medida que sea necesario, y el suministro de piezas de repuesto es fiable. En algunos países en desarrollo, la mano de obra y los subcontratistas cualificados próximos a la planta son escasos y, a veces, el suministro de piezas es aleatorio. En los países desarrollados a menudo se prefieren equipos clasificados pero reducidos, recurriéndose con frecuencia a la subcontratación, mientras que en los países en desarrollo, los equipos formados in situ tienden a ser más numerosos para funcionar de manera más autárquica.

Para evaluar los resultados económicos de una organización en términos de mantenimiento, es importante conocer el contexto en el que opera

En cuanto al tipo de contrato, los equipos disponen de márgenes de maniobra más o menos importantes que les dan la oportunidad o no de implementar una política optimizada. Por ejemplo, en materia de renovación, algunos equipos definen por cuenta propia una política por “bajo su proprio y riesgo propios”, mientras que en otros contratos esta política está más o menos enmarcada, e incluso excluida en ciertos casos.

Por tanto, es obvio que, dependiendo del contexto “país”, “contrato” u otro, los recursos disponibles difieren. Las estrategias desarrolladas deben adaptarse en consecuencia y el potencial de rendimiento global va a cambiar de una planta a otra.

El propósito de este indicador de rendimiento organizativo es por lo tanto analizar la tendencia de la organización de mantenimiento de la planta estudiada a ser eficiente teniendo en cuenta su entorno, el tipo de contrato en vigor, el personal disponible, la organización implementada, las herramientas y los métodos utilizados, etc.

Para elaborar este indicador, se realiza un cuestionario de cerca de cincuenta preguntas como mínimo a tres personas por separado (el director de la planta, el responsable de mantenimiento “proveedor interno”, el responsable de explotación “cliente interno”). El experto encargado de realizar el cálculo de este indicador establece una puntuación de 100 puntos después de un último intercambio común con todas las personas que han respondido al cuestionario para ajustar sus respuestas.

2.2.2 Ejemplos de resultados:

Este método, aplicado a la muestra de plantas de tratamiento de aguas incluida en el capítulo anterior, da el siguiente resultado: 

Gráfico 3 

Aunque las plantas más eficaces a nivel organizativo, es decir, aquellas que son más rentables desde un punto de vista económico (plantas A y B), este gráfico no revela una clara correlación entre estos dos indicadores.

Mejor zona de rendimiento → página 7/16 Es cierto que en esta etapa no tomamos en cuenta el resultado efectivo de la política de mantenimiento expresado por el rendimiento técnico que se describe a continuación.  

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