Estrategia hídrica y transformación organizativa en la hoja de ruta digital de ATL

El abastecimiento en alta como punto de partida estratégico

Vila comenzó contextualizando el papel de Ens d'Abastament d'Aigua Ter-Llobregat (ATL) como ente público responsable del abastecimiento en alta en Cataluña. Esta función implica llegar hasta los depósitos de cabecera municipales, prestando servicio a unos cinco millones de habitantes concentrados en una fracción reducida del territorio. En este marco, destacó el alto rendimiento hidráulico de la red y una trayectoria prolongada en el uso de herramientas de apoyo a la decisión y analítica avanzada, apoyadas en colaboraciones académicas estables.

Sin embargo, el foco de la intervención no se situó en el punto de partida, sino en el cambio de escala que afronta la organización. La reciente situación de sequía extrema, con embalses que llegaron a niveles críticos, ha impulsado una estrategia hídrica de gran alcance, respaldada por acuerdos de gobierno y un conjunto amplio de actuaciones urgentes. De ese paquete global, una parte sustancial recae directamente sobre ATL, con inversiones que superan ampliamente el millar de millones de euros y que ya se están materializando en rehabilitaciones, ampliaciones y nuevas infraestructuras de producción y tratamiento.

El desafío operativo es claro: pasar en pocos años de gestionar cinco a diez grandes infraestructuras, lo que obliga a repensar no solo los activos físicos, sino también los modelos de gestión, las capacidades internas y los sistemas de información que los soportan.

Dos fases para un mismo reto: planificación y preparación

Para estructurar este proceso, Vila explicó una hoja de ruta dividida en dos grandes fases. La primera, ya en curso, se centra en sentar las bases económicas, organizativas y tecnológicas necesarias para absorber el crecimiento futuro. Incluye la aprobación de planes estratégicos y financieros, estudios de cargas de trabajo, ajustes tarifarios y la implantación de nuevas herramientas corporativas como el ERP y los sistemas de contratación. Este periodo también se caracteriza por una fuerte disciplina financiera, apoyada en financiación europea, que permite sostener el volumen inversor sin depender de programas extraordinarios.

La segunda fase, que se extiende hasta finales de la década, se concibe como un tiempo de preparación intensiva antes de la entrada en operación de las nuevas infraestructuras. Vila insistió en que este “espacio de tres años” es crítico para cerrar brechas internas y avanzar hacia modelos más maduros de gestión. En este punto, señaló que la organización no parte de una situación de excelencia plena, pero sí de una conciencia clara de las carencias y del recorrido necesario para abordarlas con realismo.

Dentro de esta segunda fase se concentran iniciativas clave como la sensorización avanzada de activos, la actualización del modelo hidráulico, la licitación de una suite digital integrada y el refuerzo de la ciberseguridad. Todas ellas responden a una lógica común: disponer de información más precisa y en tiempo casi real para mejorar la toma de decisiones en mantenimiento, operación y planificación de inversiones.

El 80 % invisible: personas, procesos y cultura

Uno de los mensajes más reiterados de la ponencia fue la idea de que solo el 20 % de la transformación es puramente digital, mientras que el 80 % restante corresponde a cambios en la forma de trabajar. Vila desgranó este enfoque a partir de cinco ejes que guían la capacitación profesional en ATL: planificación estratégica, eficiencia operacional, transformación cultural y organizativa, formación y desarrollo del talento, e innovación y digitalización.

Este planteamiento se concreta en un conjunto amplio de iniciativas que no buscan únicamente incorporar tecnología, sino redefinir el modelo operativo de la entidad. Entre ellas destacan:

• La alineación del plan estratégico con los procesos reales de la organización.
• La adopción proactiva de tecnologías emergentes con criterios de utilidad y madurez.
• El refuerzo de la seguridad de la información como elemento estructural.
• La gestión del relevo generacional en los equipos directivos.
• El desarrollo de un modelo de gobierno del dato y de medición del avance de la transformación.

Vila subrayó que muchas de estas acciones deben abordarse internamente, evitando una externalización excesiva del conocimiento. En su visión, la capacidad técnica y la comprensión profunda de los sistemas deben residir en la propia organización para garantizar continuidad, autonomía y aprendizaje a largo plazo.

Oficina de transformación digital y liderazgo en la era de la IA

Como elemento vertebrador de todo el proceso, el director de ATL presentó la creación de una Oficina de Transformación Digital. Su función no es ejecutar proyectos aislados, sino coordinar y dar coherencia a todas las iniciativas, integrando sensorización, modelos hidráulicos, plataformas digitales y analítica avanzada en una única hoja de ruta de medio y largo plazo.

Este esfuerzo se enmarca, además, en un contexto que Vila describió como una nueva revolución industrial, caracterizada por cambios simultáneos en energía, movilidad y comunicaciones. En este escenario, la inteligencia artificial adquiere un papel creciente, con implicaciones directas tanto en la capacidad de análisis como en los riesgos asociados a la ciberseguridad. La ponencia abordó estas cuestiones sin triunfalismos, recordando que las grandes transformaciones tecnológicas no se producen de forma inmediata y que no siempre es necesario ser el primero en adoptarlas.

En este punto, el énfasis volvió a situarse en el liderazgo. Las herramientas, por avanzadas que sean, no definen el destino de una organización. Son las personas quienes deben establecer el rumbo, decidir qué procesos abandonar y evitar trasladar inercias del pasado a los nuevos sistemas. Vila ilustró esta idea con ejemplos cotidianos y con la experiencia reciente de implantación del ERP, donde la dificultad no reside en la tecnología, sino en renunciar a procedimientos obsoletos que ya no aportan valor.

La intervención concluyó, de forma integrada en el discurso, con una reflexión sobre la rigidez inherente a la administración pública y la necesidad de ganar flexibilidad para adaptarse a un entorno cambiante. En ese equilibrio entre estabilidad institucional y capacidad de adaptación se sitúa, según Vila, el verdadero desafío de la transformación digital en el sector del agua.